Vzťahy na pracovisku, alebo aby vo vašej kuchyni nelietali nože

Konflikty na pracovisku nie sú vecou nešťastnej náhody, ani nesprávnej konštelácie pováh vo vašej prevádzke. Za rozhádaným kolektívom a lietajúcimi panvicami či nožmi môžu byť nedostatky v riadení, chýbajúce nastavenie prevádzky či slabá komunikácia medzi jednotlivými oddeleniami.

Hotelieri si často neuvedomujú, aké dôležité sú vzťahy na pracovisku, a nepracujú na nich. Zlé vzťahy majú vplyv aj na hostí. Keď sa stretnú dve servírky na rajóne a pozdravia sa, tak na ich reči tela vidno, že sa moc nemusia. Takisto je napätie vo vzduchu, keď sa manažér reštaurácie a šéfkuchár neznášajú. Hosť povie servírke: „Som rád, že vás vidím, že tu dnes ste, včera tu bola taká nepríjemná kolegyňa.“ Keď sa vzťahy v hoteli budujú, tak servírka povie: „Prepáčte, mali ste nejaký nepríjemný zážitok alebo nejaký konkrétny problém? Lebo kolegyňa je odborníčka, hostia si ju chvália, môžem vám nejako pomôcť?“ A je celkom iné, keď servírka hodí rukou a povie: „Ááále, to je majiteľova dcéra, my ju tu všetci trpíme.“

„Ako to máte nastavené?“

Z istého podniku ma zavolali majitelia s tým, že majú problém a potrebujú preškoliť čašníkov, lebo kuchár na nich vyťahuje nožík, a takto sa vraj už nedá fungovať. Tak som si k nim sadla a začali mi rozprávať, čo sa stalo. Reštaurácia má povolené zobrať maximálne 15 à la carte objednávok, ale prišlo ich až 18, pričom objednaných bolo 15. K tomu hostia mali rezerváciu na 18. hodinu, ale prišli o 18.20. A čašník im ukazuje na hodinky, že haló… Vtom sa otvorili dvere z kuchyne a prišiel k nám kuchár, ktorého som ja náhodou dobre poznala. Keď som videla, o koho ide, nevedela som pochopiť, že tento človek vyťahuje na čašníkov nôž. Pýtam sa, či čašníci vedia, čo majú robiť, keď príde viac ľudí ako bolo nahlásených, a keď hostia meškajú. Moju otázku „Ako to máte nastavené?“ majitelia vôbec nechápali, ale už boli na mňa nahnevaní, vraj: „A čo by ste robili vy?“ No, keď majú nastavenú objednávku na 15 porcií, tak urobíme pre istotu 16 kvôli párnemu počtu stoličiek. Čašník musí vedieť, že keď ich príde 18, má im povedať, aby mali strpenie, kým zreorganizujú stoly a že môžu sedieť 16 a 2 alebo 14 a 4, podľa toho, ako to prevádzka dovoľuje. Pretože keď nerozmýšľame nad tým, aké situácie môžu nastať a ľudí na ne nepripravíme, tak nevedia, čo majú v takýchto situáciách robiť, panikária a vznikajú konflikty. V tomto konkrétnom prípade platí, že keď má 18 alebo 15 ľudí à la carte, tak nečakajú 15 minút, ale hodinu. Ale tiež vieme, že to nie sú vyhladovaní hostia, ale prišla firma a ľudia sa budú baviť. Hneď by tam mal nastúpiť čašník s tým, že požadovaný stôl im pripraví, ale potrebujú čas, lebo čakali menej ľudí. A že sú radi, že prišli a nie, že je to nepríjemnosť. Lebo okamžite by mu malo napadnúť, o koľko viac podnik zarobí. Potom by mal ísť do kuchyne a dohodnúť sa s kuchárom, ako budú postupovať, že im naložia cuvert a čo bude ďalej. Mal by nabehnúť čašník alebo aj dvaja a hostí zabaviť. Napríklad tým, že im ponúkne víno a spýta sa, či im môže porozprávať o vínnej oblasti, odkiaľ pochádza. Nemusí byť práve someliér roka, aby začal rozprávať o tom, čo budú piť. Nápoje môže objednávať 20 minút, získa čas a ľudia sú spokojní, že sa niečo deje. Ale keď si to dopredu takto nenastavíte a necháte na rajóne jedného zúfalého čašníka, ktorý nemá s kuchárom žiadny vzťah a obidvaja sú naštvaní, tak je oheň na streche. Lebo kuchár tiež chce, aby to jedlo nejako vyzeralo, aby medzi servírovaním bola synchronizácia, aby jeden nedostával polievku vtedy, keď iný dojedá dezert. Majitelia sa na mňa začudovane pozerali. Keď vieme, aké má kuchyňa limity, naplánovaním možných udalostí predídeme množstvu konfliktov na pracovisku.

To, že majitelia vôbec nechápu, čo znamená mať nastavený systém fungovania, sa stáva veľmi často. V spomínanom prípade ho mali nastavený tak, že à la carte robia do 15 osôb, lebo toľko zvláda kuchyňa. Ale vedia, čo majú robiť v situáciách, keď je to z nejakého dôvodu inak?

Pravidlá fungovania by mal mať nastavené každý podnik. Od základného nastavenia reštaurácie, ako je segmentácia klientely, zameranie sa na obedy či večere, na ubytovaných hostí, či na hostí z vonku cez počet stoličiek na jedného čašníka. Ideál je 20 stoličiek, keď je hostí viac, treba dopredu zabezpečiť posilu na obsluhu podľa organizačnej štruktúry, napríklad prevádzkara. Alebo podľa jedálneho lístka, lokality, sezóny a najvyťaženejšieho času. Keď viem, čo ma čaká, tak sa na to pripravím, 99 percent situácií v hoteli či reštaurácii sa dá predvídať a pripraviť sa na ne. Keď viem, že sa budem presúvať pešo cez pol mesta, tak si nedám „štekle“. Keď ľuďom nepoviete, ako a kto sa má starať o nový kvet, ktorý ste doniesli, alebo že novú umývačku musia pravidelne odvápňovať, potom sa nečudujte, že veci pokazia, znehodnotia a kvet aj umývačku musíte vyhodiť, či v lepšom prípade investovať do ich záchrany. Všetky pravidlá, aj tých občasných situácií, majú byť nastavené a dodržiavať sa, inak vzniknú konflikty, nedorozumenia a problémy.

Kuchár – čašník

Najťažší úsek v hoteli je F & B – reštaurácia a kuchyňa, preto aj vzťahy medzi zamestnancami týchto dvoch pracovísk bývajú najproblematickejšie. Pritom mnohým problémom sa dá predísť podrobným nastavením vzájomnej spolupráce. Kuchár zodpovedá za svoje jedlo, ale keď sa nemajú s čašníkom radi, je problém. Istý majiteľ mi dokonca povedal, že zakázal čašníkom a kuchárom sa spolu rozprávať, lebo jeho kamarát má reštauráciu a oni sa tam v kuse hádajú.

Majiteľ alebo manažér by mal zabezpečiť, aby zamestnanci navzájom vedeli o svojej práci – čo kto robí a aby sa rešpektovali. Medzi nimi by mala byť synergia. Musia pochopiť, že výsledok ich práce závisí od vzájomnej spolupráce, že sú na tej istej lodi a nie nepriatelia, že kuchár má za úlohu navariť jedlo, ale čašník ho musí vedieť predať. Preto by mal vedieť, ako to jedlo chutí, z čoho sa skladá, a keď sa to nenaučí, lebo ho kuchár z kuchyne vyhadzuje, tak to fungovať nebude. Kuchár môže mať obrovské ego a byť akýkoľvek zážitkový kuchár, keď čašník nepozná do detailu jeho jedlo, nevie ho odprezentovať a urobiť dojem, tak sa nepredáva. Je pravdou, že kuchári majú často priveľké egá, ale záleží aj na tom, do akej miery im to majitelia dovolia. Raz som sa opýtala kuchára, aký je podľa neho dobrý čašník. Povedal: „Ten, ktorý predá moje jedlo.“ Čašník robí slávu kuchárovi a na druhej strane čašník „zlíže smotanu“, čiže dostane za jedlo pochvalu. Hosť povie čašníkovi, aby zavolal kuchára, no ten odpovie: „Čo mu chcete? Ja mu to poviem…“ Čašník by mal rešpektovať kuchára a nesľubovať štyrom hosťom s à la carte objednávkou, že jedlo dostanú do 10 minút. Lebo potom chodí vykrikovať do kuchyne a dupkať na kuchára a konflikt je na svete. Kuchár by si mal nájsť čas a čašníkovi vysvetliť svoje jedlo, aby pochopil, prečo mu postupy nedovoľujú pripraviť ho za 10 minút, a nie hádzať po ňom nože.

Základom fungujúcej spolupráce sú tastingy. Čašník by mal vedieť nielen to, čo obsahuje jedálny lístok, ale najmä to, ako jedlo chutí, prípadne aký je čas prípravy jednotlivých jedál. Tiež má mať natrénované rôzne situácie – keď si niekto objedná len predjedlo a polievku, alebo len hlavné jedlo. Treba mať vopred dohodnutú možnú zámenu rôznych súčastí jedla. Nepovedať, že k tomuto vám toto nedáme, pretože to nemáme nakalkulované, lebo bude hosť nespokojný. Ale môže upozorniť hosťa, že by to neodporúčal, že sa to k danému jedlu nehodí a hlavná surovina nevynikne. Čašník by mal upozorniť hosťa aj na špecifiká prípravy, keď sa niečo podáva polosurové a podobne. Takisto by mal komunikovať s kuchárom, ak sa nejaká požiadavka mimo jedálneho lístka často opakuje. Nastavené by mali byť aj časy všetkých bežných činností, aj to, kedy má ísť zamestnanec na obed.

Kuchár s čašníkom by nemali ísť svojimi egami proti sebe a bojovať spolu. Oni sa navzájom potrebujú. Ak nie sú kamaráti, podnik nemá žiadnu firemnú kultúru a nevážia si jeden druhého, tak sú medzi nimi nezhody. Ideálne je, keď zamestnanci môžu ísť na tréning na rôzne pracoviská, aby si čašník vyskúšal prácu v kuchyni a naopak. Veľký význam majú aj spoločné akcie, teambuildingy.

Hotel bol mimo mesta a zamestnanci chodili na týždňovky. Raňajky boli od 8. hodiny, a ten istý čašník robil celý týždeň a každý deň skoro vstával. Bola tam japonská skupina, ktorá chcela raňajky o 6. hodine. Čašník teda vstal ešte skôr a všetko nachystal, ale hostia zaspali. Na druhý deň sa stalo to isté. Je prekvapivé, že im ten inak bezproblémový čašník nakoniec vynadal? Keď robil týždeň v kuse, ako môže byť v pohode a usmievavý, keď mal za sebou sedem náročných 15-hodinových šícht? Ako to môže manažér dovoliť? Potom manažér zmenil nastavenie na dlhý a krátky týždeň a všetko bolo v poriadku.

Niekde sa však stáva, že sa vzťahy na pracovisku utužujú až príliš a šéf sa bojí dať kuchárom fúkať, lebo vie, že by nemal koho postaviť za sporák. Alkohol však z hľadiska bezpečnosti pri práci tolerovať nemôžete. Keď urobíte jeden ústupok, bojovať budete neustále. Keď jedného necháte piť, lebo má problém, tak vaša autorita klesá a disciplínu neudržíte – iný si povie, keď ten pije, tak aj ja si ukradnem. Na druhej strane, rešpekt a autoritu môže ťažko očakávať majiteľ, ktorý príde v noci opitý s partiou do apartmánu a personál ho musí obsluhovať.

Tringelty

Kameňom úrazu mnohých podnikov je prepitné, alebo ľudovo „tringelty“. Tu je veľmi dôležité nastaviť ich fungovanie tak, aby sa o tom hovorilo a s riešením boli všetci stotožnení. Urobiť poradu, brainstorming a nastavenie – prečo sú veci tak, ako sú. Lebo keď sa o niečom nehovorí, zamestnanec cíti nespokojnosť a vzniká živná pôda pre zákulisné reči. Takisto ak je 15-teho výplata a 16-teho ešte nie je na účte, tak sa začnú šíriť reči medzi zamestnancami a atmosféra ovplyvní aj ich prácu, keďže sú tvorcom zážitku. Nebudú sa usmievať, keď nemajú výplatu a nevedia, kedy zaplatia hypotéku, to sú holé fakty. Namiesto toho je potrebné, aby zamestnávateľ prišiel a povedal, že má problémy a do dvoch dní alebo do týždňa budú mať výplatu.

Niekde sa prepitné delí medzi kuchárov a čašníkov, inde ostáva čašníkom, s čím majú kuchári často problém, že čašník dostal peniaze za to, že ich jedlo len priniesol. V týchto situáciách treba zohľadniť aj to, ako sú nastavené platy. Čašníci majú často menší plat, ale prepitné môže byť a nemusí. Niekde v menších podnikoch ho dokonca majitelia berú a nedávajú svojim ľuďom. Problémom býva aj prepitné v zariadeniach s polpenziou, tam býva málokedy, preto je nepopulárne robiť raňajky a večerný bufet, lebo z toho nie je nič navyše. Alebo si hostia dávajú napísať spotrebu na hotelový účet, nechodia s peniazmi po hoteli. Čiže ak je prevádzka, kde sa platí v hotovosti, je dobré tam striedať zamestnancov, čo je pri dnešnej fluktuácii a nízkom počte zamestnancov ťažké. Často majú manažéri veľa práce a neúmyselne dajú robiť niekoho týždeň à la carte obsluhu, čo rozdúcha šarvátky medzi zamestnancami, lebo oni si to hneď všimnú.

Peniaze sú najchúlostivejšia vec, ale aj tu platí, že mnohým problémom predídeme a nejeden vyriešime komunikáciou. Najhoršie je o veciach nehovoriť.

Nepriateľstvo medzi zmenami

Najväčšie nepriateľstvo však býva medzi kuchármi jednej a druhej zmeny a medzi čašníkmi jednej a druhej zmeny pri striedaní dlhého a krátkeho týždňa. Keď sa zmeny premiešajú, neraz zistia, že mali predsudky a hotový obraz o človeku podľa toho, čo o ňom počuli, a pritom je v skutočnosti celkom fajn. Ľudia sa, prirodzene, premiešaniu s „nepriateľom“ bránia a je na schopnostiach manažéra, ako to zariadi, no určite nie príkazom.

Na školeniach personálu často trénujeme vo dvojiciach a občas sa mi stane, že dám dokopy ľudí, o ktorých sa neskôr od druhých dozviem, že sa neznášajú. A zistí sa, že spolu vedia perfektne fungovať, že ich nepriateľstvo bola len chiméra.

Istý hotel mal na jednej zmene dve mladé čašníčky a na druhej dve staršie, okolo štyridsiatky. Medzi zmenami boli problémy a riaditeľ ich potreboval premiešať. Tie staršie to však odmietli s tým, že v tom prípade odchádzajú. Riaditeľ im povedal, že sa dozvedel, ako hostia hovoria, že teraz k nim do podniku nejdú, lebo majú tie mladé službu. Preto ich potrebuje, aby na druhej zmene pomohli a jedna povedala, že dobre, tak prejde na druhú zmenu, pomôže a vráti sa späť. Taká bola dohoda. A naozaj, na prvej zmene pomohla, kvalita obsluhy sa zvýšila, vzťahy sa upravili. Potom sa vrátila späť a bolo všetko v poriadku. Nie z pozície moci, ale treba poprosiť ľudí a vysvetliť im situáciu, vychovávať ich tak, aby boli hrdí na svoj podnik a chceli mu pomôcť, keď treba. Keď hovorím o hrdosti na svoj podnik, tak sa mi niekedy v praxi riaditelia smejú, že asi neviem, aký je problém so zamestnancami, že nemá kto pracovať. Ja viem, že to nie je jednoduché, ale musíme hľadať riešenia, inak sa nepohneme.

Najťažšia práca vždy je, aby ľudia pochopili, že k zlepšeniu vzťahov musí každý prejsť svoj kus cesty, netrvať na tom, že ten druhý zmení všetko a ja nič. Tak sa nikam nepohneme, každý musí urobiť krok smerom k tomu druhému na to, aby bola pohoda na stredisku, aby sa nám všetkým dobre pracovalo, aby nám bolo spolu dobre. Ľudia sa musia snažiť pochopiť toho druhého a komunikovať spolu. „Čo ste urobili pre to, aby sa tie vzťahy zlepšili?“ pýtala som sa na tréningu. „My??? My nič, to oni nám nechávajú špinavé riady!“ Takto sa však nikam nepohneme.

Recepcia – chyžné

V hoteli by malo platiť, že hoci sa každý sústredí na svoju prácu, má prehľad aj o práci ostatných. Potom sa nestane, že účtovníčka príde od recepčnej pýtať potrebné podklady vtedy, keď má check-outy a najviac práce.

„Keď je Zuza na recepcii, ona mi vždy sťahuje hostí,“ sťažuje sa jedna chyžná. Lenže treba povedať, že Zuza je zodpovedná za to, aby bol hosť spokojný. A tým, že sa hostia náhodou viac sťažujú, keď má Zuza službu a Zuza je ochotná im vyjsť v ústrety, chyžná to vníma tak, že jej robí práve táto recepčná zbytočnú robotu a problémy.

Synergia recepcie a housekeepingu by mala byť podobná ako pri F & B a kuchyni. Pre recepciu a chyžné sa všetko točí okolo času, check-inu a check-outu. Recepčná potrebuje mať izby čisté a pripravené na príchod nových hostí. A keďže check-in je od 14. hodiny a má nejaké voľné izby, tak sa snaží hostí ubytovať, aby sa jej nehromadili na recepcii. Hotel by si mal rozmyslieť, komu dovolí neskorý check-out, prípadne s ním pracovať v rámci revenue manažmentu. Keď viem, že chyžná má dnes upratovať 14 izieb a má ich stihnúť za určitý čas, tak keď niekomu dovolím late check-out napríklad o 15. hodine, tak chyžná bude musieť ostať dlhšie, hoci robí len do 15. hodiny. Takisto recepcia musí poznať časy potrebné na upratanie izby, lebo chyžná tú izbu neuprace ako mávnutím čarovného prútika. Potom možno musí prísť údržbár, ktorý je niekde pri svojich povinnostiach a tiež nepríde okamžite. Kým upratovačka upratuje nerušene spoločenské priestory, chyžné by mali mať dobré organizačné schopnosti, aby si vedeli prácu časovo zorganizovať. Chyžné majú často obrovský časový stres. Pritom väčšina, až 80 % chyžných, miluje svoju prácu. Keď izbu upracú, tak sa pri odchode otočia a s uspokojením sa pozrú, ako pekne je všetko uložené, povedia si, ako dobre ju upratali, a to im dáva energiu, dobrý pocit.

Chyžné by mali byť v spojení s recepciou, aby mali prehľad o tom, ktoré izby sa uvoľnili. Niekde telefonujú chyžným na mobil, inde používajú aplikácie, alebo majú supervisorku, ktorá synchronizuje prácu recepcie a chyžných. Chyžné by takisto mali absolvovať cross tréning v hoteli, aby vedeli, čo koľko trvá a ako hotel funguje. Recepčná by mohla tiež ísť na pol dňa na tréning k chyžným, aby videla, ako sa izba upratuje, ako dlho čo trvá a ako má vyzerať správne uprataná izba, alebo keď má napríklad nočnú službu a hosť niečo chce, aby vedela, kde to nájde. A tiež preto, aby počas krízovej situácie vedela vypomôcť s upratovaním izby.

Firemná kultúra

Zamestnanci by si mali jeden druhého vážiť, ale aj tu platí, že „ryba smrdí od hlavy“. Ako sa správa manažér k zamestnancom, tak sa oni správajú k sebe navzájom aj k hosťom. Je to o tom, ako manažér vedie ľudí, či ich vedie k vzájomnej ochote a znášanlivosti, akého ducha a akú firemnú kultúru tam zavedie. Potom aj keď nemôže kolega kolegovi vyhovieť, tak mu to vysvetlí, že to nie je preto, že by nechcel, ale že nemôže, alebo sa to nehodí. Tak isto ako potom čašník vysvetlí hosťovi, že taká kombinácia jedál, akú chce, sa nehodí a pokazí si zážitok z ich kuchyne.

Na tréningoch často robíme aktivitu, že každý sa môže rozprávať s kým chce a povedať mu, čo má na srdci. A väčšina ľudí chce hovoriť s manažérom. Nie každý je ochotný hovoriť so šéfom pred ostatnými, prípadne ísť za ním sám a povedať mu, že vtedy a vtedy mu krivdil, že ten neporiadok za barom nenechal on a podobne. Manažéri takéto problémy prehliadajú. Keby ich však zastavili v zárodku, nevzniknú konflikty. Neraz sa záležitosti objasnia, že vôbec nie sú také, ako sa zdalo. Preto je dobré robiť si pravidelné porady, hovoriť o problémoch, aké sú riešenia a názory, aby aj zamestnanci rozmýšľali, ako situáciu riešiť.

Sme ľudia s ľudskými problémami a slabosťami. Keď som robila riaditeľku hotela, vždy ráno som si obišla hotel a zastavila sa pri každom, aby som vedela, či sú všetci v pohode, alebo sa niekomu niečo stalo, či má problém, alebo či sa niečo udialo v noci v hoteli. Ak majú ľudia zdravotné, finančné alebo vzťahové problémy, ovplyvní to ich pracovný výkon a pre mňa ako manažéra to znamená, že môžem očakávať problém.

Zakončím jedným príbehom barmanky z hotelového wellness centra. Chodila pravidelne dvakrát do týždňa k bazénu o 6. hodine ráno kvôli jedinému hosťovi. Vždy prišiel presne o 6. hodine, barmanka ho pozdravila, on neodpovedal, išiel do bazéna a hodinu plával. Potom vyšiel von, bez slova sa na ňu pozrel, lebo už vedela, že mu má dať 2 dl freshu. Vypil ho a bez slova odišiel. Ona mala z neho nervy a celý čas ju iritovalo, že mu nestojí ani za to, aby sa odzdravil a poďakoval. Trvalo to asi pol roka. Potom raz prišiel a ona tam nebola. Hosť si na ňu pýtal telefónne číslo, že s ňou potrebuje hovoriť. Do telefónu jej povedal, že sa jej chcel veľmi pekne poďakovať, lebo mal za sebou veľmi ťažké obdobie, keď mu zomrela manželka na rakovinu a v práci chcel zachrániť jednu firmu s 500 zamestnancami. Tá hodina denne bola tým, vďaka čomu to všetko zvládal, a keby sa ho bola spýtala, ako sa má, asi by sa tam zrútil.

Dajme každému človeku šancu, neposudzujme ho podľa farby pleti, rasy či neštandardného správania. Buďme veľkorysí. Len vtedy, keď sa tak správame my k našim zamestnancom, môžeme očakávať, alebo dúfať, že sa tak oni budú správať k našim spoločným hosťom.

Publikované pre hotelier.sk jar 2019

Text: Iveta Pupišová

Foto: Unsplash

 

Hotelová etiketa

Hotel môžeme prirovnať k predstaveniu. Sedíte v opere, máte krásny výhľad a oslavujete výnimočnú udalosť. Zabudnete na okolitý svet, a je to pre vás zážitok. No ak natrafíte na čašníka, ktorý nevie, čo sa patrí, tak vám ho pokazí.

Hotelový pobyt je pre klienta časom, keď sa chce cítiť špeciálne, inak ako počas bežného života. Pre hoteliera by toto očakávanie malo byť zrozumiteľné, lebo tak isto sa chce cítiť on, keď je v roli hosťa. A takto by to mal vysvetliť aj hotelovému personálu, ktorého správanie je pre naplnenie tohto cieľa základom. Ku klientovi by sa mali správať ako k vlastným hosťom, ktorí prídu k nim domov.

Samozrejme, že takéto očakávania kladú na personál zvýšené nároky. Lebo cieľom už nie sú len samotné procesy a ich bezchybné zvládnutie, ale niečo navyše, čo sa možno ani celkom nedá naučiť… Niekto má slušné správanie vrodené, niekoho spoločenskej etikete naučili doma, ale všeobecne sa jej v našej spoločnosti príliš veľa pozornosti nevenovalo. Niekto pre spoločenskú etiketu nemá cit a nemusí to automaticky znamenať, že je to zlý pracovník. Len nevie, že by sa mal správať podľa určitých zásad, preto môže dôjsť k problémovej komunikácii. Hotel je synonymom noblesy a luxusu, preto na spoločenskej etikete musíme popracovať. Patrí k nej nielen správanie, ale aj obliekanie. Oblečenie personálu má byť nadčasové, mal by byť oblečený „menej luxusne“ ako hostia. Personál by mal používať jednotnú, skôr formálnejšiu uniformu, a to aj v pobytových hoteloch, aby bolo na prvý pohľad jasné, že ide o zamestnanca. Manažér by mal mať oblek, alebo ak si to môže vzhľadom na charakter zariadenia dovoliť, tak smart casual – kvalitné rifle, košeľa, sako. Ak pracuje v luxusnom hoteli a náhodou je v práci nepripravený, mal by sa prípadnému klientovi ospravedlniť, že sa nestihol prezliecť. Ľudia v tíme by mali vedieť, ako sa majú prezentovať a správať, lebo to nie je ich súkromná vec, keďže v práci reprezentujú hotel. Oblečením totiž hosťovi ukazujeme, že nám na ňom záleží, nedbanlivým oblečením demonštrujeme opak.

V podniku, kde som realizovala tréning, nesúhlasila servírka s mojím názorom na nevhodnosť jej dlhých, na červeno nalakovaných nechtov s tým, že je to prežitok. Jej súkromný názor rešpektujem, ale v hoteli, kde pracuje, musí byť úprava zovňajšku podriadená požiadavkám, ktoré sa kladú na jej pozíciu. A som presvedčená, že tými sú aj čisté, na krátko zastrihnuté nechty, či sa to niekomu zdá prežitok, alebo nie.

 

Ale my nie sme luxusný hotel

Možno si pomyslíte, že vás sa to netýka, lebo nemáte luxusný hotel, len obyčajný penzión s pár izbami. Nie je to celkom tak. Samozrejme, prejavy noblesy majú vždy svoju adekvátnu formu, ale každý, kto si zaplatí hocijaký pobyt mimo domova, príde s očakávaniami výnimočných chvíľ. Od prvého kontaktu s klientom nastávajú situácie, keď môžeme komunikovať s noblesou a úctou, alebo aj nie. Každý zamestnanec by mal vedieť, kde sa ho dotýka etiketa a ako má v danej situácii reagovať. Je na manažérovi, aby rozpracoval a sledoval dodržiavanie etikety na jednotlivých oddeleniach. Takto sa nestane, že zamestnanec spôsobí trápnu situáciu z dôvodu, že netuší, čo sa patrí, lebo ho k tomu doma neviedli a nikdy doteraz to nepočul.

Etiketa, to sú pravidlá slušného správania, ktoré si každý predstavuje nejako inak. Patrí sem aj reč tela, rozličné spôsoby komunikácie s rôznymi klientmi – inak komunikujeme s maturantmi pri stužkovej a inak so smútočnými hosťami na kare. Kultivované správanie v hoteli by mal mať predovšetkým manažér, on je obrazom celého hotela a zamestnanci ho kopírujú. Ťažko presvedčí o svojej odbornosti riaditeľka hotela s obrovským výstrihom na výstredných šatách. Ak vie manažér, čo má robiť, ako sa má správať, tak to vedia aj jeho ľudia.

 

Už nikdy viac „v našom hotely…“

Prvým kontaktom s klientom je zväčša mailová komunikácia. Aj jej sa etiketa dotýka. Dôležitá je štylizácia, oslovenie menom a v neposlednom rade správny pravopis. Ak nechcete dávať zamestnancom hodiny gramatiky, napíšte zopár foriem vzorových e-mailov, ktoré budú používať pri rezerváciách. Na oddeleniach, kde sa nedá mail zjednotiť, skúste presadiť aspoň tri detaily – aby zamestnanci oslovovali klientov menom (namiesto Dobrý deň používať Dobrý deň pán XY), aby sa naučili správne vykať (namiesto Vy ste tu už bol… má byť Vy ste tu už BOLI) a prichádza finále… V našom HOTELI sa píše mäkké i. Ypsilon je len v pluráli, keď ide o viac hotelov. Možno sa vám to zdá samozrejmé, ale verte, že nie je. Slovo hotel sa skloňuje podľa vzoru dub, ale v lokáli (6. páde) jednotného čísla má pádovú príponu -i ako vzor stroj – v hoteli. Takéto skloňovanie sa používa pri slovách cudzieho pôvodu, hovorí slovník JULS.

Neosloviť klienta menom, komunikovať stroho a s pravopisnými chybami je dehonestujúce a vôbec nezáleží na tom, či máte päť hviezd, alebo žiadnu.

Od recepcie po recepciu

Recepcia prijíma aj vyprevádza hostí, a tak vo veľkej miere ovplyvňuje aj ich zážitok. Všetko ostatné sa odohráva medzi týmito dvomi procesmi. Príchod hostí sprevádza množstvo detailov, keď možno ani hostia nevedia, ako sa majú správať. My im v tom môžeme elegantne pomôcť.

V našich pomeroch napríklad ľudia často nevedia, že keď im portier odnesie batožinu, mali by mu dať prepitné. V niektorých sieťových hoteloch som videla na rooming liste zverejnené, že batožina dnu euro, von euro, podľa toho hosťom dali aj štítky na kufre. Pre portiera v luxusných hoteloch je tiež etiketa veľmi dôležitá, aby netrhal hosťom kufre z ruky s vidinou prepitného. Otázka prepitného je aktuálna aj pri chyžných. V poslednom čase chyžné dávajú menovky do izieb, aby hosť videl, kto sa stará o jeho pohodlie, a prípadne túto starostlivosť ocenil. Keď je spokojný, tak môže nechať prepitné, niektorí hostia len napíšu, že ďakujú, že boli spokojní.

Otázkou etikety je tiež spôsob, akým dá hotel klientom najavo spôsob dávania prepitného pri platbe kartou, alebo ak sa spotreba hradí spoločne s ubytovaním.

V susednom Česku som napríklad zažila účtujúcu čašníčku (neobsluhovala nás), ktorá sa pred platením kartou spýtala, či sme boli spokojní s obsluhou, a druhá otázka znela, či chceme túto spokojnosť oceniť prepitným na zaokrúhlenie sumy k úhrade.

 

Pravidlá platia pre všetkých

Dôležitou oblasťou hotelovej etikety je dress code. Ak nám záleží na atmosfére hotela a personál dodržiava pravidlo spoločenského oblečenia, môžeme takýmto spôsobom usmerniť aj dress code hostí. Hotel by mal zverejniť nastavenie hotelového dress code a je na hosťovi, aby ho akceptoval. Hostia v šľapkách a bermudách v elegantnom 4* a 5* hoteli sú nežiaduci nielen z hľadiska celkovej atmosféry hotela, ale aj pre ohľaduplnosť k ostatným hosťom. Možno aj tu funguje jednoducho neznalosť, čo nastáva v luxusných hoteloch ponúkajúcich pobyty na zľavových portáloch. Vďaka nízkym cenám sa tak medzi štandardnú hotelovú klientelu dostane klientela, ktorá by inak do hotela neprišla, nemá skúsenosti s týmto prostredím, a preto je vhodné ju na pravidlá diskrétne upozorniť – tabuľkou vo výťahu a podobne. Zároveň je vhodné túto klientelu taktne edukovať, možno práve tu sa hosť dozvie, že káva nie je pikolo, ale espresso, a ako sa číta consomé…

Na hotelové raňajky do luxusného hotela prišla známa športovkyňa v župane. Na slušnú žiadosť personálu o spoločenskejšie oblečenie v reštaurácii sa ohradila: „A viete vy, kto som ja?“ Obsluha si s ňou nevedela dať rady, a tak ju nechali raňajkovať v župane, čo bola podľa mňa veľká chyba, pretože pravidlá by mali platiť pre všetkých a je skvelé, keď to tak funguje. 

… viac o hotelovej etikete sa dočítate v jarnom vydaní časopisu Hotelier.

 

 

 

Publikované pre hotelier.sk jar 2020

Text: Iveta Pupišová

Foto: Unsplash

Aby vám hosť aj zamestnanec dôverovali

Nikomu z nás začiatkom roka ani vo sne nenapadlo, že sa zastaví život nielen na Slovensku, ale aj na celom svete. Hoci staršia generácia zažila zatvorené hranice, no zatvorené hotely, reštaurácie a obchody nezažil nikto. Väčšina čitateľov Hoteliera žije z cestovného ruchu, a ten zrazu prestal existovať. Zrušili sa konferencie, školenia, akcie, zmizla biznis aj leasure klientela a naše príjmy sa rovnali nule.

Keď sme sa spamätali

Všetci sme boli prestrašení, nevediac, ako ďalej. No ako sa hovorí – každý zázrak trvá tri dni – a tak sme sa aj my z počiatočného šoku spamätali a začali rozmýšľať, čo ďalej. Pre mňa osobne to znamenalo presunúť sa do online priestoru, kde sa začal odohrávať paralelný život. Prevažná časť nás ľudí z hotelového biznisu sme extroverti, milujúci osobný kontakt. Zvolili sme si život na pódiu zvanom hotel a situáciu, kde je počítač naším jediným parťákom, nezvládame práve ideálne. A tak aj ja som, ako väčšina z vás, zmobilizovala svoje počítačové zručnosti, dokúpila si potrebné technické vybavenie a zorganizovala s vami online stretnutie, dnes tak populárny webinár. Tam som sa od vás dozvedela, ako sa kto vyrovnal s novou situáciou. Bolo zaujímavé počúvať, čo všetko ste skúsili, vymysleli, ale aj čo nové ste sa naučili.

Ako ste fungovali

Najväčší šok bol pre všetkých určite finančný. Nulový príjem verzus odvody, mzdy, nájmy, úvery – a z tejto kombinácie žiadnu rovnicu či úmeru nevypočítate, hoc by ste boli aj génius. Trochu pokojnejší spánok mali tí, ktorí si vytvárali rezervu. Tí si mohli nielen udržať väčšinu zamestnancov, ale aj využiť nútené uzatvorenie podniku na jeho zveľadenie. Väčšina z vás využila pomoc od štátu.

Prípad č. 1

Ako istý penzión, kde sa majiteľ s manažérom rozhodli vzniknutý čas venovať rekonštrukcii, tzv. faceliftu izieb. Menili koberce, závesy, upratovali. Časť zamestnancov bola na OČR, časť na PN a s niektorými sa rozlúčili. Zamestnanci, ktorí zostali, nemali problém robiť aj inú ako svoju bežnú prácu – kuchári upratovali, recepčná vešala záclony, upratovala izby.

Prípad č. 2

Iný podnik sa rozhodol zachrániť tržby predajom cez okienko a situácia sa vyvinula celkom nečakane. Šéfkuchár totiž nedokázal (neviem, či nevedel, alebo nechcel) zmeniť lístok a prispôsobiť ponuku momentálnej situácii a vytvoriť nové jedlá pre predaj cez okienko. Lebo isté je, že o zážitkovú gastronómiu v plastovom boxe cez okienko nemajú hostia záujem, tam je nevyhnutné úplne zmeniť nastavenie. Nakoniec sa šance chopil jeden z kuchárov a zahviezdil tak, že vytvoril jedálny lístok na predaj cez okienko. Šéfkuchár dostal iné úlohy a manažér objavil nový talent, ktorý určite dostane v budúcnosti ďalšie príležitosti.

Prípad č. 3

Tento hotel bol typický tým, že od začiatku držal situáciu pevne v rukách. Oddelenie HR spolu s riaditeľom intenzívne komunikovalo so zamestnancami s tým, že len čo sa obmedzenia skončia, vracajú sa do práce. Boli pre tím oporou, hoci tak, ako v ostatných podnikoch, niekoľkých ľudí museli prepustiť. Zvyšok bol tiež buď na OČR, alebo na PN, alebo ochotne robil aj iné druhy prác. Pred otvorením prevádzky naplánovali spoločný obed so zamestnancami, kde jasne stanovili podmienky nového fungovania, motivovali zamestnancov a povzbudili ich.

Prípad č. 4

Na pracovný kolektív zameral svoju pozornosť aj ďalší podnik. Majitelia sa hneď po vypuknutí krízy rozhodli zvolať zamestnancov, aby im pomohli. Zisťovali, v akej situácii je každý z nich, kto má aké záväzky, hypotéku a finančnú situáciu. Majitelia sa v tejto neistej situácii, keď ani oni nevedeli, ako bude, zachovali veľkoryso. Nielenže vytvorili u svojich zamestnancov pocit bezpečia a ochrany, ale sa rozhodli vytvoriť pre nich aj praktickú sociálnu sieť. Ponúkli im finančné pôžičky na prekonanie mimoriadnej situácie a tiež možnosť stravovania pre celé rodiny s odloženou platbou.

Prípad č. 5

Novozrekonštruovanému kaštieľu snaha o predaj jedál cez okienko nevyšla a žiaden nový zdroj príjmov sa nekonal. Rozhodli sa teda vzniknutý čas venovať úprave okolia a upratovacím prácam, všetci zamestnanci sa do nich ochotne zapojili.

Medziobdobie

Obdobie čakania sa nám zdalo nekonečné. Rušili sa svadby a rodinné oslavy, ale s blížiacim sa letom začali pribúdať aj rezervácie, hoci zahraničná klientela bola v nedohľadne. Po prvom uvoľnení opatrení sa podniky začali pomaly prebúdzať k životu. Zamestnanci sa začali čiastočne vracať do práce, hoci mnohí z nich o prácu prišli, a týkalo sa to aj manažérov. Niektorí z tých, ktorí mali pripravenú novú prevádzku v nájme, sa rozhodli neotvoriť a nájomnú zmluvu vypovedať. Medziobdobie aj začiatky otvorenia boli charakteristické horúcou linkou s Útvarom verejného zdravotníctva SR, kde si mnohí prevádzkovatelia ujasňovali detaily.

Reštart

Dlho očakávané znovuotvorenie ubytovacích a stravovacích zariadení bolo rozpačité. Hotely kvôli obmedzeniam príliš veľa hostí nepriťahovali a mnohí napriek povoleniu neotvárali. Keďže nové pravidlá dlho neboli jasné, až teraz nastal pre manažérov čas, keď začali prichádzať s novými predpismi, štandardmi a pravidlami. Okrem technického zvládnutia situácie je toto obdobie náročné na manažérsku prácu. Manažér je (nielen) v tejto situácii tým, od koho závisí nový reštart zariadenia.

Práca manažéra s personálom

Ak sa manažér doteraz nevenoval svojmu tímu tak, ako by mal, teraz už nemá na výber. Personál potrebuje upokojiť, povzbudiť a motivovať. Samozrejme, že aj manažér či majiteľ je sám v obrovskom strese a má čo robiť, aby to zvládol, ale nesmie túto svoju neistotu ukázať pred zamestnancami. Nemôže chodiť medzi ľudí a stresovať, že neprežijeme, ale naopak. Motivovať – poďme do toho, dáme to, vyhrnieme rukávy. Jeho povinnosťou je „nakopnúť“ ľudí. Pripomínať im, aké má hotel poslanie, ciele, čo je hlavnou úlohou, že sú tam preto, aby bol hosť spokojný. Manažér si bod po bode prejde prevádzkový poriadok a upraví ho na tzv. krízový prevádzkový poriadok, kde je nevyhnutné jasne spísať podrobné pravidlá fungovania. Detaily je vhodné konzultovať so svojím tímom a pomôcť mu adaptovať sa. V pravidlách musí byť jasné, aký je nielen pohyb hosťa v hoteli, ale aj zamestnanca v súlade s opatreniami ÚVZSR. Upozorniť personál, aby sa pripravil na časté zmeny, ktoré budú prichádzať. Ísť do pravdy, otvorene informovať ľudí, že môžu svojím prístupom pomôcť udržať podnik a veriť, že opäť príde radosť z práce a spokojný hosť. Posilniť asertivitu voči hosťom pri odmietavých reakciách nastavenia na nové fungovanie a obmedzenia obhajovať vždy postojmi „je to pre vaše bezpečie“.  Manažér musí zvládať obe skupiny – hosťa ako tvorcu biznisu a zamestnanca ako tvorcu zážitku pre hosťa. Akokoľvek ťažké je toto obdobie, je pre manažéra príležitosťou vybudovať a posilniť tímového ducha, zamestnancove istoty a dôveru hostí.

Publikované pre hotelier.sk jar 2020

Text: Iveta Pupišová

Foto: Unsplash

Publikované v časopise Hotelier jeseň 2017

Rôzne typy tréningov pre hotelových zamestnancov

Často sa stretávam s tým, že ľudia na riadiacich pozíciách podceňujú tréning personálu. Vraj a načo ich mám trénovať, veď vedia, čo majú robiť. Ak sa hlásia na danú pozíciu, mali by vedieť, čo to obsahuje, hovoria. A potom sa rozčuľujú, keď zamestnanec nerobí veci tak, ako si to šéfovia predstavujú. Pomoc je jednoduchá, myslí si Iveta Pupišová z Akadémie hoteliera. Volá sa TRÉNING.
Keď chceme, aby ľudia pracovali podľa našich predstáv, je potrebné, aby sme im povedali, aké tie predstavy sú. Osoba na riadiacej pozícii má iné schopnosti ako zamestnanec, preto je riadiaca. Riadený zamestnanec nevidí šéfovi do hlavy, a preto vykonáva prácu najlepšie ako vie. A je so sebou spokojný. Robí to podľa seba.

Intro tréningy

Zamestnanec by mal pred nástupom absolvovať tzv. vstupný tréning, kde by sa oboznámil so spoločnosťou. Aby vedel, ako sa nazýva spoločnosť, pre ktorú pracuje. Kto je jeho šéf, aká je organizačná štruktúra spoločnosti. Ak spoločnosť prevádzkuje viacero zariadení typu hotel, reštaurácia, má vedieť, kde sa nachádzajú a aké majú zameranie. Podľa toho, aká je veľká spoločnosť, vykonáva sa intro tréning. Ak ide o malý hotel, stačí, keď riaditeľ (prevádzkar) slovne oboznámi zamestnanca a spíše informácie do manuálu. Ak je spoločnosť väčšia, väčšinou intro tréning prebieha určené dni v mesiaci pre viacero zamestnancov naraz. Zamestnanec by mal vedieť, kde mu bude poskytnutá zamestnanecká strava, ako vstupovať do budovy, v ktorých zónach sa môže pohybovať, aká je evidencia jeho dochádzky. Tiež by mal vedieť, kde sa nachádza personálne oddelenie a aká uniforma prislúcha jeho pozícii. Tieto a ostatné informácie by mal dostať na vstupnom tréningu. K vstupnému tréningu patrí aj tréning na pozíciu, na ktorú zamestnanec nastupuje. Je potrebné, aby pred nástupom zamestnanec ovládal na dobrej úrovni potrebnú agendu pre vykonávanie práce. Ak zamestnanec nie je na sto percent zaškolený, označíme ho menovkou „v tréningu“, a tým požiadame klientov o zhovievavosť. Veď každý raz začínal. Hostia tak skôr ospravedlnia nedostatok.

Cross tréning

Aby kolos, akým je hotel, dobre fungoval, je dôležitý cross tréning. Recepčná-housekeeping-pracovník rezervačného oddelenia-recepcia, reštaurácia, housekeeping, kongres. Sales manager-recepcia, reštaurácia, kongres. Odporúča sa recepčnej absolvovať aspoň pol dňa na oddelení housekeepingu. Veď keď predávame, mali by sme vedieť, čo predávame. Tiež pracovník obchodu by mal dokonale poznať produkt, ktorý predáva, a vedieť o tom rozprávať, ale najmä byť presvedčený o jeho kvalite.
Tiež by mal pracovník obchodu a rezervačného oddelenia rozumieť systému fungovania hotela. Aby sa nestalo, že keď je hotel v maximálnej obsadenosti pri check-out do 12. hodiny, obchodník, v snahe predať čo najviac kapacity, potvrdí skupinu so skorým check-in o 8. hodine.
Sieťové hotely majú cross tréning vo svojich štandardoch, tiež tréning IN-HOUSE, kde každý zamestnanec strávi vo fáze tréningu jednu noc v hoteli, absolvuje večeru, raňajky, aby mal dokonalú predstavu o tom, ako sa cíti hosť. Veď čo raz zažijeme, o tom vieme aj rozprávať.
Na toto všetko slúžia cross tréningy.

Externé tréningy

Z mojej praxe externého trénera viem, že externý tréning má zmysel len vtedy, ak je vytvorená fungujúca organizačná štruktúra, jednotlivé pracovné pozície majú náplne práce a systém funguje.
Ak to tak nie je, externý tréning môže vyvolať situácie, ktoré ukážu zamestnancovi, ktorý je šikovný, že pracuje v spoločnosti, kde nie je systém. Externý tréner, ak je odborníkom v danej oblasti, by mal odhaliť slabé stránky zamestnanca, a ten by si ich mal uvedomiť. Tiež by ho tréning mal motivovať k ďalšej práci. Mal by sa uistiť, ktoré veci robí správne a ktoré by mal zlepšiť. Externý tréner je vo výhode, lebo nie je zaťažený prostredím, a tak môže podať objektívne stanovisko.

Tréningová knižka

Tréningová knižka slúži zamestnancovi na sledovanie jeho cieľov a celého kariérneho postupu. Mala by dopĺňať profil zamestnanca. Profil je prehľad zamestnanca od jeho nástupu na pracovisko. Zamestnanec by si mal uvedomiť, kde sa práve nachádza a kam sa plánuje dostať. A najmä ako sa tam chce dostať. Tiež by mal poznať svoje slabé a silné stránky. Samozrejme, ak je dobre vedený, počas pôsobenia v hoteli sa menia.
Je to také „zrkadielko“. každý zamestnanec by mal byť vedený k tomu, aby na sebe pracoval. Lebo len ak bude na sebe pracovať, bude sa posúvať, prekonávať sám seba, bude na seba pyšný a šťastný v práci.

Zamestnanec mesiaca

Motivácia je veľmi dôležitá a súťaž Zamestnanec mesiaca je formou motivácie. Každý z nás túži po pozitívnej spätnej väzbe, a tá je pre nás ako voda na mlyn. Je jedno, či sme manažéri, čašníci, kuchári, alebo recepčné. Zamestnanci, ktorí pracujú v službách, sú motivovaní aj spokojnosťou hostí. Ak majú radi svoju prácu, spokojnosť hostí je u nich na prvom mieste. No súťaž Zamestnanec mesiaca je pre nich akýmsi verejným uznaním, že svoju prácu vykonávajú dobre a sú príkladom pre všetkých.

Počas môjho 23-ročného pôsobenia v hotelierstve na rôznych pozíciách, počnúc recepčnou až po riaditeľku hotela, som pochopila, že pre efektívne fungovanie zariadenia v segmente HORECA je nevyhnutné správne si „vychovať“ zamestnanca. Nadobudnuté skúsenosti a zručnosti v súčasnosti zúročujem na školeniach pre hotelový personál, ktoré už využilo viacero klientov z hotelovej brandže.

Odborný výber, zaškolenie, tréning, určenie pracovných postupov, pozitívna motivácia a efektívne riadenie výrazne napomáhajú vytvoriť spoľahlivého a lojálneho zamestnanca a znížiť fluktuáciu, ktorá je v tomto rezorte tak markantná.

V prvom rade ide o výber vhodného zamestnanca, či už so skúsenosťami alebo bez nich. Správny manažér by mal mať cit na ľudí, teda napríklad na pozíciu recepčnej vybrať okrem odborne zdatného človeka aj človeka, ktorý dobre zvláda stres, je milý, komunikatívny, predvídavý, usmievavý a schopný promptne reagovať na požiadavky klienta a nadriadeného.

Na druhej strane, mnoho prevádzkovateľov a riaditeľov hotelov si myslí, že novoprijatí zamestnanci automaticky vedia čo majú na daných pozíciách robiť. Väčšinou ide len o krátke zaškolenie zo strany kolegu, bez poskytnutia pracovných manuálov, postupov, či sprístupnenia hotelových štandardov. Na druhej strane sami hotelieri očakávajú lojálnosť, flexibilitu , etiku a iné danosti ašpirujúce takmer na zamestnanca roka. Preto je dôležité venovať zamestnancovi viac pozornosti (nielen poslať mu výplatu na účet), pýtať sa na jeho názor, konzultovať s ním niektoré problémy, poskytnúť mu priestor pre osobnostný a kariérny rast, organizovať pre zamestnancov rôzne teambuldingové aktivity. To sú len niektoré činnosti, ktoré pomáhajú vytvárať pozitívnu pracovnú klímu a prispievajú k spokojnosti zamestnanca.

Ak má zamestnanec vytvorené dobré pracovné podmienky (okrem správneho finančného ohodnotenia) a dostáva správny odborný tréning, dokáže sa k zákazníkom správať tak, aby ocenili prístup zo strany zamestnancov a radi sa do hotela, či prevádzky vracali.

Preto by sa tréning personálu a pravidelné preškoľovanie mali stať súčasťou každého prosperujúceho zariadenia, podniku, obzvlášť ak ide o hotel, kde je kvalitný prístup pracovníkov postavený nad všetky iné služby.

[button size=”large” href=”https://ivetapupisova.sk/poziadavka-na-ponuku/” bg_color=”#c1747e” text_color=”#ffffff”]Mám záujem o ponuku pre tréning personálu[/button]


Práca v segmente HORECA nesie so sebou určité špecifiká, typické len pre túto oblasť. V prvom rade je to denno-denný kontakt personálu s klientom. Preto úspech podnikania v tejto oblasti závisí v značnej miere od dobre vyškoleného personálu, ktorý dokáže predvídať potreby klienta, a poskytuje služby k jeho spokojnosti i k spokojnosti nadriadených. Lebo len spokojný a motivovaný zamestnanec je najlepší zamestnanec a plní si svoje úlohy na 100%.

1.Správny výber zamestanca-pohovor.

V segmente HORECA je veľmi dôležitý výber zamestanca. Nie každý zamestanec uchádzajúci sa o prácu môže pracovať v oblasti hospitality. Práca je veľmi náročná na výkon a niekedy je lepšie nechať ponúkanú pozíciu voľnú, ako zamestnať nevhodného človeka. Nie je to však možné v prípadoch obslužného personálu. V tomto prípade je lepšie voliť dočasne externú firmu.
Správny manažér by už na pohovore mal vycítiť, či daný uchádzač je vhodný. Práca v hotelovom sektore, je práca deň, noc, sviatky a piatky. Nie každý uchádzač si toto uvedomuje. Je dôležité oboznámiť uchádzača hneď pri vstupnom pohovore o všetkých podmienkach práce. Je to beh na dlhé trate. Pre neznalých, ktorých táto práca láka-je to krásna, ale náročná práca.

2. Zaškolenie-dôkladná znalosť produktu.

Väčšina zariadení hotelového typu tento krok podceňuje. V praxi sa stretávame, že tento krok napr. na recepcii funguje spôsobom, že zamestananca na pozíciu recepčného postavia na recepciu bez toho, aby bol zaškolený . To nehovorím o tom, že nemá ani menovku, že je v tréningovej sfére a nedokáže hosťovi podať všetky informácie. A tak sa stáva, že aj v hoteloch vyššej kategórie „recepčná“ v tréningu povie hosťovi. Nehnevajte sa, ale neviem Vám odpovedať, som tu len druhý deň. Keď sa na tréningu opýtam šéfa recepcie, prečo si nezaškolí sám nových ľudí nechápavo pozerá. On je ten najlepší a preto je na pozícii šéfa a tak by mal udávať tu správnu líniu ako ma fungovať práca na recepcii.
Recepčný pred nástupom do pracovného procesu, by mal dokonale ovládať prácu na recepcii. Poznať produkt „HOTEL“ v ktorom pracuje. Systém obehu dokladov, účtovanie, filozofiu hotela .Svojim klientom radím aj crosstrainig v hoteli pred nástupom na jednotlivé pozície.
Tiež sa mi v praxi osvedčil aj „IN HOUSE EXPERIENCE“ , kde zamestanec zažije noc v hoteli a vie čo predáva.Len tak môže dobre predávať daný produkt.

3. Stanovenie štandardov a pracovných procesov.

Vo väčšine hotelov, ktoré nepatria do medzinárodnej siete na Slovensku toto nefunguje. Každé stredisko by malo mať stanovené procesy a manuály na jednotlivé pozície. Jasné pravidlá fungovania strediska, čo ktorá daná pozícia vyžaduje. Zdieľanie filozofie majiteľov resp. prevádzkovateľov .Aby každý zamestnanec bol pyšný na zariadenie v ktorom pracuje, aby hájil záujmy majiteľa a vystupoval, akoby zariadenie vlastnil. V prvom rade však musí byť presvedčený o kvalite služieb, ktoré poskytuje.

4. Hodnotiaci rozhovor.

Zamestanec väčšinou počas skúšobnej doby ukáže svoje schopnosti. Je dôležité, aby jeho priamy nadriadený sledoval jeho prácu a komunikoval s nim . Nadriadený by si mal nájsť čas na hodnotiaci rozhovor s plnou vážnosťou a zápisom, kde zhodnotí jeho prácu počas skúšobnej doby , navrhne možnosti posunu vpred a zlepšenie. Samozrejme slovo by mal dostať aj zamestanec .

5. Pozitívna spätná väzba.

Asi najdôležitejším procesom vo vzťahu zamestnanec a šéf je pozitívna spätná väzba. Každý z nás ju potrebuje počuť. Pre zamestnanca je hnacím motorom. Niekedy obyčajná malá pochvala pred ostatnými kolegami zapôsobí viac ako zvýšenie platu.
Okrem pochvaly, je dôležitá aj kritika . Tá by ale mala byť vznesená v kancelárii riaditeľa, prevádzkára , aby mala patričnú vážnosť. Len vtedy je účelová.Klasický „koberec“.

6. Motiváctia-benefity.

Motivácia zvyšuje zainteresovanosť zamestnanca na obrate. Ak zamestnanec pracuje za rovnakú mzdu, či je hotel vyťažený na 30% alebo 80% pracuje v rovnakom móde. Avšak ak ho jeho priamy nadriadený motivuje jeho záujem sa zvýši. UPSELLING na recepcii, alebo v reštaurácii prinúti zamestnanca, aby rozmýšľal obchodne.
Hotelieri vedia, že pracovné pozície v tejto oblasti sú najslabšie platenými a priestor na zvyšovanie je minimálny. Sú rôzne možnosti, ako motivovať zamestnanca. Obľúbené sú výmenné vouchre , kde prevádzkovateľ s hotelom napr. v hlavnom meste si dohodne spoluprácu s hotelom v Tatrách a pod. Vyhlásenie zamestnanca mesiaca , resp. roka za víkendový pobyt

7. Tréning a rozvoj zamestancov.

Aby každý vedel čo má robiť a neustále na sebe pracoval je potrebný tréning. Okrem manuálov na jednotlivé pozície a stanovených procesov, je nutný aj rozvoj.Prevádzkovatelia namietajú, že nemajú prostriedky na tréning a rozvoj zamestnancov. Nie je však akceptovateľné aby na otázku „akú máte kávu?“ v štvorhviezdičkovom hoteli čašnik odpovedal „ no pikolo, capuccino a presso“. Predajcovia kávy ak nie sú len predavačmi kávovárov by mali mať záujem na zvyšovaní predaja ich produktu a odberateľovi ponúknuť v svojej réžii zaškolenie personálu.
Toto platí aj o víne.Profesionálny čašník musí vedieť odporučiť víno k vybranému jedlu a mať základné znalosti someliera .
Obslužný personál by mal byť dokonale vyškolený ako komunikovať s klientom, zvládať stresové situácie, mal by byť zaškolený a predvídať čo v daných situáciách môže očakávať.
Manažéri by mali viesť zamestnancov tak, aby boli angažovaní, pracovali efektívnejšie a dbať na vzťahy na pracovisku. Aby využívali svoj čas efektívne a našli spôsob ako rozvíjať seba i podriadených.

[button size=”large” href=”https://ivetapupisova.sk/poziadavka-na-ponuku/” bg_color=”#c1747e” text_color=”#ffffff”]Mám záujem o ponuku pre tréning personálu[/button]


Koučovanie zamestnancov

Okrem tréningu zamestnancov , ktorí si neustále zvyšujú vedomie o novinkách v hotelierstve je potrebné vnímať aj profesný rast zamestancov .
Aj najšikovnejší pracovník sa dostane do fázy, kedy stráca „drive “. Na danej pozícii sa už nemá čo nové naučiť . Prichádza nebezpečná rutina, ktorá zabíja. Tu je potrebné prehodnotiť, či v danej prevádzke nie je možnosť postupu a nová výzva, ktorá by ho dokázala posunúť aby svoje schopnosti mohol naďalej rozvíjať.
Ak nie je na danej prevádzke možnosť posunu, treba so zamestnancom hovoriť otvorene, hľadať riešenie a ak zamestnanec nie je spokojný je lepšie, aby skončil pracovný pomer po vzájomnej dohode.